Môi trường làm việc đa thế hệ đòi hỏi người lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách quản lý và giải quyết các nhu cầu của các thế hệ người lao động
Trong các doanh nghiệp (DN) hiện nay, có một thực tế khá phổ biến, đó là xung đột giữa các thế hệ nhân viên. Lớp trẻ có năng lực vượt trội, thích ứng nhanh, nhiệt huyết nhưng làm việc dưới quyền những nhân sự lâu năm với khả năng thích ứng chậm, tư duy cũ và khả năng sử dụng công nghệ kém. Điều này khiến những nhà quản trị DN đau đầu.
Chủ động thích ứng
Anh Đỗ Thế Tân (24 tuổi, quê Lâm Đồng) là nhân viên phát triển dự án cho một DN bất động sản cho thuê tại TP HCM. Phòng của Tân có 28 nhân sự, trong đó có 3 quản lý. Là nhân sự trẻ tuổi nhất, nên Tân luôn hết mình với công việc và được đồng nghiệp đánh giá cao. Tân liên tục mang về cho công ty những bất động sản cho thuê có vị trí đẹp, giá tốt và được khách hàng hài lòng.
Mọi thứ khá thuận lợi cho đến khi Tân phát hiện một số dự án mình mang về liên tục được thêm tên người khác dù họ không tham gia làm cùng. Ức chế, Tân khiếu nại thì được quản lý giải thích là phải chia sẻ với những người có hiệu suất công việc thấp hơn. “Quản lý cũng khuyên tôi không nên chứng minh năng lực quá vượt trội so với những nhân sự kỳ cựu bởi điều này sẽ ảnh hưởng đến uy tín của bộ phận. Không chấp nhận thực tế này nên tôi liên tục bị cô lập” – Đỗ Thế Tân bức xúc.
Chị Cao Thị Phương Hữu (38 tuổi, quê Đồng Nai) quyết định đi làm trở lại sau 7 năm kinh doanh tự do. Một thời gian dài không làm việc nên chị Hữu gần như phải làm lại từ đầu. Là kế toán viên nên Hữu phải mất 1 tuần học cách sử dụng phần mềm, mất thêm 2 tuần nữa để học cách làm việc trên các nền tảng trực tuyến có liên quan trong công việc.
“Quản lý nhỏ tuổi hơn tôi nhưng có chuyên môn giỏi. Ban đầu tôi rất khó chịu nhưng nghĩ lại bản thân mình phải thay đổi, chấp nhận cái mới, có như vậy mới thích ứng với công việc” – chị Hữu thừa nhận.
Được lắng nghe và chia sẻ thì các thế hệ nhân viên đều có thể làm việc cùng nhau một cách hiệu quả
Chủ một DN thương mại điện tử có hơn 100 nhân viên cho biết trong công ty đang có 2 thế hệ người lao động. Hơn 30% là những người thuộc gen Y (những người được sinh ra trong khoảng từ năm 1981 đến 1996) và số đông còn lại là lao động gen Z (sinh từ 1996 trở về sau). Trong khi đa số các bạn gen Z là nhân viên thì lực lượng gen Y đều là quản lý. Và kể từ khi số nhân sự gen Z chiếm đa số thì nội bộ công ty “có vấn đề”.
“Các bạn trẻ khá năng động, làm việc rất nhiệt huyết. Trong khi nhóm quản lý thì ra về đúng giờ vì họ còn con cái, gia đình nữa. Bởi vậy, khi nhìn ra được vấn đề, tôi buộc phải có chiến lược dung hòa” – vị này chia sẻ.
Cách làm đơn giản của DN này là thay đổi chính sách trả lương theo dự án, theo khối lượng công việc và năng lực. Phòng ban nào hoàn thành xuất sắc, về trước thời gian kỳ vọng sẽ được thưởng nóng, tăng lương.
Học hỏi, tôn trọng lẫn nhau
Nhân sự quản lý buộc phải đi học những cái mới về công nghệ nếu không muốn bị “mất ghế” và những nhân sự trẻ có năng lực được xếp vào nhóm đào tạo để kế thừa lãnh đạo. Ông chủ DN trên cho biết chi phí bỏ ra cho sự thay đổi này khá lớn nhưng kết quả rất xứng đáng vì đã đưa cả công ty tăng trưởng nhanh hơn.
Bà Đặng Thị Thái Hòa, Phó Giám đốc bộ phận tuyển dụng văn phòng Adecco TP HCM, cho rằng việc sớm phát hiện mâu thuẫn giữa các thế hệ là chìa khóa giúp các nhà quản trị tìm ra phương pháp dung hòa. Các thế hệ nhân viên bị tác động bởi nhiều nhân tố xã hội và được thúc đẩy bởi những động cơ làm việc khác nhau nên suy nghĩ và cách làm việc khác nhau.
Theo bà Hòa, nhân sự trẻ hiện nay rất giỏi về công nghệ, khả năng hòa nhập và thích ứng nhanh với công việc, táo bạo nhưng cũng có đôi chút ảo tưởng và rủi ro cao. Thế hệ cũ thì luôn luôn áp dụng theo cách làm truyền thống, kỹ năng về công nghệ số kém, khá bảo thủ, chậm thay đổi, ít tham vọng.
“Thực tế, một tập thể không thể tồn tại và phát triển toàn diện nếu như không có mâu thuẫn. Vấn đề là cách phát hiện, cách giải quyết mâu thuẫn ấy được các nhà quản trị giải quyết như thế nào mà thôi” – bà Hòa nhìn nhận.
Là chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự, bà Hòa cho rằng phân bổ lao động hợp lý là cách đầu tiên để dung hòa mâu thuẫn nội bộ. Chẳng hạn, các thế hệ nhân viên khác nhau bất đồng ý kiến có thể làm việc chung nhóm. Thế hệ lao động kỳ cựu có thể phụ trách các bộ phận đòi hỏi sự tận tụy và kinh nghiệm. Nhóm trẻ tuổi có sự sáng tạo, có kiến thức về công nghệ nên có thể làm nhiệm vụ về việc xây dựng hình ảnh DN, kinh doanh, bán hàng…
Tuyển dụng nhân sự kỹ lưỡng cũng là cách để hạn chế việc xung đột, mâu thuẫn khi làm việc trong nội bộ DN. Khi phỏng vấn ứng viên cần để các thế hệ trong công ty cùng phỏng vấn. Ưu tiên những ứng viên có tinh thần học hỏi và làm việc nhóm, thể hiện lòng trung thành. Đẩy mạnh quá trình xây dựng văn hóa DN cũng là một phương pháp dung hòa giữa các thế hệ nhân viên. Nhân sự có sự học hỏi, tôn trọng lẫn nhau là một biện pháp giải quyết xung đột hiệu quả nhất.
Nên có các buổi “offline” ngoài công việc để mọi nhân viên có cơ hội giao lưu, học hỏi và cởi mở với nhau hơn. Người quản lý lúc đó nên hòa mình vào tập thể, quan tâm, chia sẻ và động viên kịp thời nhân viên. Khi đó, người lao động sẽ cảm nhận được sự chân thành, khoảng cách quản lý – nhân viên cũng thu hẹp theo chiều hướng tích cực”- bà Lê Thị Mai Hiền, Giám đốc Công ty TNHH Careerlink, chia sẻ.
